BESTYRELSEN / BESTYRELSENS PROCES

BESTYRELSENS PROCES

Jeg vil anbefale nedenstående forandringscyklus som rygraden i processen, da den sikrer at bestyrelsen både sætter retningen på et kvalificeret grundlag og har mulighed for løbende at overvåge resultaterne. Og der skal skabes resultater.

FORANDRINGSCYKLUS
 


 
#1 VIDEN

For at minimere risikoen for fejl vil jeg anbefale, at man arbejder på et videns baseret grundlag. Derfor er den første anbefaling at bestyrelsen sikrer sig den nødvendige og relevante viden.

Først er man nødt til at sikre sig viden om sin egen organisation, så man har en konkret baseline, som man kan tage afsæt i når man dels skal sætte mål og dels måle resultater. Bestyrelsen skal derfor bede direktionen om at indhente det nødvendige materiale fra organisationen.

Jeg kan hjælpe med at indhente den fornødne viden i organisationen gennem kvantitative og kvalitative undersøgelser, der leveres i en rapport til bestyrelsen med overordnede anbefalinger til det videre arbejde.

Vidensgrundlaget skal danne grundlag for målsætninger, strategi og handlingsplan, så jo mere præcis viden man får udarbejdet, jo mere effektiv bliver arbejdet fremadrettet.

Når man skal afdække omfanget af seksuelle krænkelser, er det vigtigt at der bliver spurgt ind på den rigtige måde ellers får man simpelthen ikke de præcise svar. Der er udviklet internationale standarder på området, som bør anvendes og som desuden bør inkorporeres i de årlige trivselsmålinger, så det er muligt at monitorere udviklingen temmelig præcist.

Jeg anvender de internationale standarder i mit arbejde og kan hjælpe med at få dem implementeret i jeres egne årlige undersøgelser, så I løbende har overblik over udviklingen.

Kvinder i topledelse er et område, hvor udviklingen i DK har været ganske langsom, og det kræver et dybt indblik i egen organisation at få afdækket, hvilke eksklusionsmekanismer, der hersker, så man kan trimme organisationen og få flere kvindelige talenter frem til toppen.
 
Dette kan være umuligt at afdække internt på egen hånd, så jeg vil anbefale at få en ekstern ekspert til at gennemføre undersøgelser, der kan danne baggrund for strategi og handlingsplan. Det kan være svært at undgå at falde i kønsstereotype fælder, såfremt man ikke har en ekspert i køn og organisation med ombord.
Endelig kan det være relevant at indhente viden fra forskning, eksperter og internationale erfaringer, hvilket jeg også kan være behjælpelig med.


# 2 MÅL

Når I har fået den nødvendige og relevante viden, kan I begynde at sætte de langsigtede mål. Målene skal være præcise, konkrete og med tidsangivelse - og naturligvis gøre en forskel. Opstil også delmål og indikatorer, så det er muligt at monitorere indsatsen løbende. Beslut også fra start, hvor store afvigelser, der må være fra opnåelse af delmål og mål, førend I er nødt til at forstærke indsatsen. Det er vigtigt at I rent faktisk når jeres mål - ellers er indsatsen spildt.

Regeringen har sat det langsigtede mål på min. 40 procent kvinder i de tre øverste ledelseslag. I skal således opstille delmål og indikatorer, så I også her kan følge udviklingen og sikre den nødvendige effekt.

Målsætninger omkring den sunde kultur, kan være at indfri målet om 0-tolerance. Det betyder ikke nødvendigvis at der aldrig finder krænkelser sted, men derimod at der altid bliver reageret forsvarligt fra ledelsens side, når nogen bliver udsat for krænkelser. Samtidig skal tallene fra de årlige trivselsmålinger naturligvis gerne vise en nedgang i antallet af krænkelser.

Mål handler ikke kun om tal, og særligt når man skal opstille delmål og indikatorer kan der var andre parametre, man kan måle på.

Det kan være strukturelle og kulturelle ændringer, der skal gennemføres eller andre tiltag, som vil give jer som bestyrelse et overblik over både forandringer og resultater.

Det er bestyrelsen, som fastlægger målene og jeg kan bidrage til at kvalificere både mål, delmål og indikatorer med afsæt i mine anbefalinger fra vidensgrundlaget.


# 3 STRATEGI

Strategien bygger I ud fra de langsigtede målsætninger og med afsæt i den relevante viden, som I har indhentet. Den viden vil sætte jer i stand til at prioritere skarpt og tegne de overordnede linjer op for, hvilke indsatsområder, der skal sættes i værk eller styrkes.

Det er ofte en kombination af strukturelle og kulturelle forandringer, der skal øget fokus på. Det kan være ny læring og efteruddannelse, det kan være omfordeling af ressourcer og prioriteringer eller noget helt tredje.

Det afgørende er, at strategien lægger sig tæt op ad de udfordringer, som undersøgelserne og den indhentede viden, har påvist. Den skal lægges med kirurgisk skarphed for at sikre effekt.

Der skal samtidig fordeles ansvar, så der er sikkerhed for at strategien bliver udmøntet, og der skal afsættes de nødvendige ressourcer, så det overhovedet er fysisk muligt at skabe de nødvendige forandringer. Ellers ender den som en luftig hensigtserklæring, der er ligegyldig.

Det er bestyrelsen i tæt samarbejde med direktionen, der lægger strategien og jeg hjælper gerne med at skabe en både fyldestgørende og effektiv strategi, der skal sikre at I når jeres mål.


# 4 HANDLINGSPLAN

Handlingsplanen beskriver de konkrete aktiviteter, som skal gennemføres for at indfri strategi og målsætninger. Sørg igen for at bruge resultaterne fra undersøgelserne og den indhentede viden til at kvalificere handlingsplanen. Det er ofte procedurer og strukturer, der skal have et grundigt gennemtjek og en effektiv modernisering.

Det er vigtigt at I ikke er bange for at forandre særlige områder, men at I griber projektet både holistisk og professionelt an.

Handlingsplanen skal gribe ind i eksisterende metoder og processer - det er ikke muligt at skabe hverken ligestilling eller grøn omstilling som en særlig søjle for sig selv. Det kræver inklusion i nuværende struktur på en måde, der sikrer effekt og målopfyldelse.

Sørg desuden for at der bliver fordelt ansvar for samtlige indsatsområder - der skal sættes afdelinger/navne/titler på. Samt at der udmøntes tilstrækkelige ressourcer, som forhåbentlig allerede er afsat i den overordnede strategi.

Det er direktionen, HR og andre relevante afdelinger, der udarbejder handlingsplanen med bestyrelsens efterfølgende godkendelse. Her skal naturligvis foretages en vurdering af, hvorvidt den effektivt vil udmønte den overordnede strategi.

Jeg kan understøtte jeres proces her, så I sikrer at samtlige relevante punkter fra vidensgrundlaget og strategien bliver omsat til konkrete handlinger. Dette er et springende punkt for at skabe resultater. Det er også ofte her det går galt dels fordi handlingsplanen ikke er systematisk og vidtgående nok eller fordi den ikke er baseret på et konkret vidensgrundlag fra organisationen.


# 5 IMPLEMENTERING

Implementeringsfasens succes afhænger af, hvor udførlig handlingsplanen er udarbejdet. Jo mere konkret handlingsplan, jo mere effektiv implementering.

Sørg for at alle involverede er klædt på til at løfte opgaven. God kommunikation er nøglen her. Det betyder at alle involverede skal kende de overordnede målsætninger, strategien og ikke mindst handlingsplanen. Alle skal forstå, hvorfor disse forandringer er nødvendige, så de både kan implementere med succes og samtidig reagere hurtigt, hvis aktiviteterne ikke virker efter hensigten.

Sørg også for at implementeringen foregår efter et tidsskema, så de elementer i handlingsplanen, der er indbyrdes relaterede, implementeres meningsfuldt. Nogle elementer skal implementeres samtidig eller i en særlig rækkefølge for at sikre effekt.

Endelig er det vigtigt at ansvaret for implementeringen er klart og tydeligt på alle niveauer.

Det overordnede ansvar for implementeringen påhviler direktionen og jeg kan naturligvis understøtte arbejdet og hjælpe med forslag til konkret implementering og samspillet undervejs.


# 6 MONITORERING

Processen skal monitoreres løbende, og det er vigtigt at I med faste tidsintervaller holder øje med om I når de fastlagte indikatorer og delmål.
Hvis ikke I er på niveau med indikatorer og delmål, må I undersøge hvor de svage led er. Det er uhyre vigtigt at få identificeret, hvilke dele af processen, der enten er blokeret eller ikke er så virkningsfuld, som forventet.

Det er således nødvendigt at styrke indsatsen, så I når jeres målsætninger. Det er både demotiverende og ressourcespild ikke at sikre en smidig, effektiv og resultatorienteret proces.

Sørg for at bruge jeres vidensgrundlag til at identificere, hvilke faktorer, som I muligvis har undervurderet i strategi og handlingsplan, hvis I er i tvivl om, hvordan I kan komme videre.

Det er bestyrelsens ansvar at monitorere processen løbende – gerne kvartalsvis efter at handlingsplanen er sat i værk. Jeg hjælper gerne med at opsætte en monitoreringsproces og kommer med kvalificerede bud, såfremt arbejdet ikke skrider frem som planlagt og/eller resultaterne ikke er tilfredsstillende.